Minna Hötti (kliininen ravitsemustiede, ravitsemusterapia), Laura Liimatainen (biolääketiede), Samuli Lipponen (julkisoikeus, oikeustaloustiede), Mari Repo (kliininen ravitsemustiede, elintarvikebiotekniikka)
Johtajuuden perusteet
Oppimispäiväkirja
Olemme eri alojen opiskelijoita ja tiimimme muodostui sattumalta linkkien kautta. Mielestämme tähän ryhmätyöhön on hienoa saada eri näkemyksiä ja samalla tutustua uusiin ihmisiin.
Tavoitteemme kurssin suhteen
Toivomme oppivamme kurssilta teoriaa, esimerkkejä ja käytännön oppeja, joita pystyisimme hyödyntämään tulevaisuudessa mahdollisissa esimiestehtävissämme. Esimerkiksi yrityksen perustamisessa johtamis- ja organisointitaidoista on merkittävä hyöty. Myös alaisena on hyvä ymmärtää johdon asemaa, ratkaisuja ja toimintamalleja. Kurssi antaa myös eväitä siihen, että pystyisimme aktiivisesti ja objektiivisemmin arvioimaan nykyisten työyhteisöjen toimintaa ja ottamaan mallia tai välttämään virheitä tulevaisuudessa. Pidämme myös tärkeänä sitä, että tiedämme johtamisen psykologista perustaa ja tämän pohjalta olisimme parempia johtamaan erilaisia persoonia ja voisimme kasata toimivan ja tuottavan tiimin. Nykyisessä yhteiskunnassa muutos on jatkuvaa ja myös edellytys yrityksen menestymiselle. Usein työntekijöiden ja organisaatioiden on kuitenkin vaikea hyväksyä ja sopeutua muutoksiin, joten on tärkeää olla hyvä ja osaava johtaja. Haluaisimme myös oppia taitoja, jotka tukevat tavoitettamme olla innovatiivisia ja innostavia johtajia.
Kokemuksiamme johtamisesta
Olemme seuranneet eri esimiestemme toimintaa, osallistuneet tiimipalavereihin ja osastopalavereihin. Huomasimme, että negatiiviset asiat jäivät pomoista ja esimiehistä helpommin mieleen. Totesimme, että esimiehen antamat tiedot tilanteesta, tavoitteista ja kunkin selkeistä vastuualueista paransivat työmotivaatiota ja tulosta todella paljon. Huonoista johtajista meillä kaikilla on kokemusta tavalla tai toisella: ’’tämä on tehty aina näin’’, ei neuvottu tehtävissä, palautteen anto huonoa, työntekijän vedättämistä, huono työilmapiiri (esimies ei kohdellut tasa-arvoisesti kaikkia)…
Kokemuksia ryhmällämme on myös armeijan johtamiskoulun kautta, jossa pidettiin kulmakivinä innostusta, oppimista, arvostamista, suunnitelmallisuutta, järjestelmällisyyttä ja motivointia. Lisäksi meillä oli kokemuksia toimistovastaavan työstä ja opiskelijoiden/harjoittelijoiden ohjaamisesta työpaikallamme.
Luento 1: Johdanto kurssin teemoihin ja suoritustapoihin
Pidimme luennoitsijan lähestymistavasta Leadership- ja management-johtamisen eroihin tuntitehtävän kautta. Kuvien myötä syntyi paljon keskustelua ja yllätyimme kuinka monipuolisesti johtamista voi ajatella ja mitä kaikkea johtamiseen liittyy. Tunnilla olimme kaikki nostaneet esille muun muassa kuormittavuuden, suunnitelmallisuuden, talousosaamisen, ihmistuntemuksen, verkostoitumisen, kansainvälisyyden ja ajatuksen johtajan ulkoisesta olemuksesta. Pohdimme myös sitä, että johtajan täytyy olla yritykselle uskottava ja innostava keulakuva oli kyseessä mikä tahansa yritys. Johtaja asettaa myös pukeutumisellaan ja asenteellaan työntekijöitä kohtaan alaisille työpaikan normit.
Yritystä ei lopulta johda vain yksi ihminen, vaan johtoryhmä ja erilaiset osastovastaavat ja työntekijät yhteistyössä. Yrityksen johtajalla täytyy kuitenkin olla kykyä tehdä lopulliset päätökset. Kurssin teemana on innovaatiojohtaminen (huom. tiimimme nimi..), jonka pohjalta pyrimme ajattelemaan tulevia luentoja ja kehittämään omaa innovatiivista ajatteluamme. Ensimmäisellä luennolla käydyt asiat antoivat hyvän startin kurssin teemoihin.
Luento 2: strateginen johtaminen
Luennolla pohdimme strategian hyötyjä ja rajoitteita. Mietimme minkä takia se tehdään ja millaisena se toteutetaan. Kritisoimme perinteistä strategiaa verrattuna modernimpaan käsitykseen laajemmasta ja kaikille kuuluvasta strategiasta. Tunnilla pohdimme kirjallisen strategian hyötyjä ja haittoja oppimistehtävänä. Strategia näyttää kulkusuunnan yritykselle itselleen, asiakkaille, rahoittajille ja muille sidosryhmille. Viestiminen on helpompaa strategian avulla, se antaa uskottavuutta yritykselle ja selkeyttää toimintamalleja ongelmatilanteissa. Kirjalliseen strategiaan voi aina palata, eikä se vain ole ilmaan heitetty ajatus. Strategiaa voidaan hyödyntää myös yrityksen seurannassa, mikäli siitä ei ole tehty liian abstraktia eli se sisältää konkreettisia tavoitteita ja on mitattavissa. Kirjallinen strategia on helppo päivittää ajantasaiseksi. Strategian kuuluisi olla enemmänkin suuntaviiva tulevaisuudesta ja työkalu onnistumisen mittaamiselle, sisältää raamit toiminnalle (teemana esimerkiksi Fazerilla ’’Fazer hyvää’’ ja Nokian renkailla taas selkeät asiakassegmentit ja erikoisosaaminen) niin johdolle kuin työntekijöillekin.
Kirjallisessa strategiassa ongelmana on toiminnan hidas reagointi muuttuviin olosuhteisiin, kuten kansainvälisiin, taloudellisiin tai poliittisiin tilanteisiin. Johdon tulisi myös sitoutua strategiaan, kuitenkaan jäämättä sen vangiksi. Strategiasta ei ole hyötyä yritykselle jollei jo sitä laadittaessa mietitä sen konkreettista toteuttamista ja onko sen rajoissa mahdollista toimia yrityksen eduksi. Strategia ei saa olla liian abstrakti vaan sen täytyy olla ymmärrettävä eri tahoille. Yritystä voisi hyödyttää muutaman eri strategiaversion julkaisu, jotka sisältävät kullekin taholle pääasiat, samalla suojaten liikesalaisuuksia ja lisäten strategian ymmärrettävyyttä (työntekijät, ostajat, sijoittajat…).
Ajattelemme laajennetun strategiakäsityksen niin, että kirjallinen strategia toimii kaiken pohjana ja sitä muokataan jatkuvasti eri tahojen vuorovaikutuksella sekä palautteenannolla (kuten kahvipöytäkeskusteluilla) ja yrityksen yhteistä etua ajatellen. Laajennetulla strategiakäsityksellä voitaisiin välttää johdon ”norsunluutorni-asema”, jolloin työntekijät ovat tietoisempia yrityksen tavoitteista, toteutustavoista ja ovat saaneet olla osana sen laadintaa. Tämä toimintamalli voisi myös vähentää johdon ylisuuria palkkioita, ”hyväveli-verkostoja” ja nostaa työntekijöiden luottoa johtoa kohtaan. Tällä voitaisiin saavuttaa parempi työmotivaatio, oma työpanos saisi merkityksen ja konfliktit vähenisivät. Strategian tulisikin olla jatkuvaa toimintaa, joka ottaa huomioon muuttuvan ympäristön, esimerkiksi sosiaalisen median muutokset.
Tuntitehtävät sekä keskustelut tunnilla avasivat asiaa ja konkretisoivat strategian. Pidimme etenkin Fazerin ja Nokian renkaat strategiaesimerkeistä. Ne herättivät keskustelua, muiden ajatuksista tuli uusia näkökulmia ja mielikuva siitä, että strategia ei ole kiveen hakattu juttu (eri yrityksillä hyvinkin erilaiset).
Luento 3: Tiimijohtaminen
Ryhmämme piti vierailevan luennoitsijan (Anssi Lehikoinen) luentoa hyvänä katsauksena startup-pohjaisen myynti- ja teknologiafirman toimintaan. Erityisesti johtoryhmän tehtävät ja toiminta tulivat hyvin esille luennon aikana. Luennolla käsiteltiin myös hyvien tiimien kasaamista ja millaisia ominaisuuksia tiimi tarvitsee. Kokonaiskuvana Lehikoisen luennosta tuli hyvin tuloshakuinen ja jämäkkä ja ehkä myös hieman ahdistava. Vaikka Lehikoinen toi luennoillaan esille, että työntekijöiltä vaaditaan paljon, heitä kohdellaan myös reilusti palkitsemalla ja tasa-arvoisesti huomioimalla. Lehikoisen luennon hyvinä puolina koimme, että tiimien kokoaminen oli hyvin selkeästi käsitelty. Pidimme myös hänen asenteestaan palkata nuoria työntekijöitä, eikä vain vanhoja konkareita. Hyvän esityksen joukossa kuitenkin oli asiasisällöltään virheellisiä esimerkkejä (kuten kolesterolilääkkeet).
Lehikoisen luento oli todella myynti-ja teknologia painotteinen ja se sai meidät pohtimaan, miten nämä ajatukset soveltuvat muihin yrityksiin. Korkeaa teknologiaa käyttävien ja myyvien alojen yritykselle tämä ajatusmalli soveltuu toimintaan, mutta palveluvaltaisilla aloilla (esimerkiksi asianajotoimistot ja terveyspalvelut) malli ei ole niin pätevä. Startup-yrityksien tavoite on nopea ja tehokas kasvu, mutta esimerkiksi julkisessa terveydenhuollossa tavoitellaan toimivia, tehokkaita ja pitkäaikaisia ratkaisuja. Lähempänä startup-yrityksen toimintaa ovat yksityiset terveys- tai lääkäriasemat, jotka tavoittelevat myös voittoa, mutta eivät yleensä niin nopeaa kasvua kuin startup-yritykset, vaan pyrkivät ennemminkin pysyvään toimintaan ja asiakaskuntaan. Palvelualoilla tuotetta ei yleensä tarvitse kaupallistaa, sillä tuotteelle tai palvelulle on jo valmis kysyntä, toisin kuin uudelle teknologiselle innovaatiolle. Johtoryhmässä, oli kyse minkä tahansa yrityksen tai organisaation toiminnasta, johtoryhmänjäsenet pysyvät melko samoina. Suurimpana erona yritysten ja organisaatioiden välillä on se, että halutaanko tehdä myyntiä vai pystyä tarjoamaan palveluja annettujen resurssien rajoissa.
Vierailijan jälkeen käsittelimme luennolla tiimien koostamista ja rakennetta sekä tiimin ja ryhmän eroja. Pohdimme vielä tapaamisessammekin tiimin ja ryhmän käsitteitä. Ryhmä on mielestämme joukko ihmisiä, joilla on kaikilla samankaltainen tavoite, mutta he tekevät sitä ilman sitoumusta ja pääasiassa itseään varten, silti huomioiden muut (esimerkiksi kaveri- tai joogaryhmä). Tiimi taas on joukko ihmisiä, joilla on sama päämäärä ja vastuu sen saavuttamisesta oman tehtävänsä kautta. Tämä tarkoittaa, että tiimissä on myös tultava toimeen muiden kanssa ja löydettävä kompromisseja, jotta yhteinen tavoite saavutetaan. Tiimistä ei myöskään pysty jättäytymään pois ilman seuraamuksia tiimille, sillä jokaisella on oma tehtävänsä. Esimerkiksi meidän oppimispäiväkirjaryhmämme on tiimi.
Pohdimme myös luentodioissa esitettyjä kysymyksiä siitä, että olemmeko pyrkineet säilyttämään ryhmän välistä sopua ja miten se vaikuttaa innovaatioiden syntyyn. Innovaatiotoiminnan kannalta on mielestämme tuhoisaa pyrkiä yhteisymmärrykseen, sillä hyviä ideoita saattaa jäädä esittämättä, kun pidetään ryhmän sopua tärkeämpänä. Ryhmässä voi olla vahvoja persoonia, jotka saavat muut helposti puolelleen tai muut eivät uskalla esittää mielipidettään, jolloin ideat jäävät esittämättä tai huomioitta. Oman kokemuksemme mukaan olemme tehneet useasti kompromisseja ryhmän sovun tähden. Tasaväkisessä ryhmässä oman idean esittäminen on helpompaa, mutta myös sovun säilyttäminen tärkeämpää, kun ei ole puheenjohtajaa tms. pitämässä järjestystä yllä. Ideaalitilanne olisi, että syntyisi keskustelua, jossa kaikkien ideat huomioitaisiin ja joita käsiteltäisiin objektiivisesti. Näiden ideoiden joukosta voitaisiin kehittävän keskustelun kautta poimia parhaimmat ylös.
Pohdimme myös omia roolejamme eri tiimeissä. Huomasimme, että roolijaot olivat karkeita ja vain yhtä pääroolia tai 1-2 tukiroolia oli vaikea valita. Meistä tuntui, että omaa itseään arvioidessa roolit sopivat vain osittain omaan itseensä, mutta toisen henkilön voi helposti sijoittaa johonkin lokeroon. Meidän mielestämme roolit riippuvat muista tiimin jäsenistä, tiimin tavoitteen tärkeydestä itselle ja erilaisista tiimitilanteistakin. Myös tiimin koko vaikuttaa huomattavasti tiimin roolijakoihin, pienessä tiimissä esimerkiksi ujon voi olla helpompi työskennellä ja olla omassa ”oikeassa” roolissa.
Luento 4: Muuttuva johtajuus
Aiheeseen liittyvällä tapaamiskerrallamme käsittelimme laajasti johtajuutta, erilaisia johtamistyylejä ja -tilanteita. Mietimme myös, että erilaiset persoonat haluavat tulla eri tavalla johdetuksi. Pidimme havainnollistavasta tuntitehtävästä, joissa näkyi myös se, että eri tilanteet vaativat erilaista johtajuutta. Johtamistyylejä ja johtajatyyppejä on erilaisia, mutta mielestämme hyvä johtaja osaa mukautua tilanteiden ja johdettavien ihmisten mukaan.
Johtajia on niin monta erilaista kuin on ihmisiäkin. Nykyisin trendinä on ihmislähtöinen johtajuus, mutta mediassa on ollut käsittelyssä myös kovia johtajia, kuten Gordon Ramsay Hell’s Kitchen ja Steve Jobs. Mietimmekin, että pehmeä johtajuus ei ole sopivin stressaavissa, kiireisissä ja kovaa paineensietokykyä vaativissa tehtävissä. Tällöin ihmiset kaipaavat selkeitä ohjeita, aikataulutusta ja tunnetta, että johtajalla on homma hanskassa. On myös tilanteita jolloin vaaditaan kovaa ja napakkaa johtajuutta, mutta toisaalta pehmeää ja myötätuntoista johtajuutta. Esimerkiksi pitkäkestoisissa stressaavissa tehtävissä, kuten terveydenhuollossa ja startup-yrityksissä, työt harvoin loppuvat tekemällä. Tällaisessa ympäristössä on tärkeää, että johtaja johtaa päämäärätietoisesti ja tavoitteellisesti huomioiden työntekijöiden henkisen ja fyysisen jaksamisen sekä tarpeen saada arvostusta. On hyvä pitää keskustelua yllä erilaisista johtajuustyyleistä, sillä erilaisia tyylejä tarvitaan eikä kaikkien tarvitse olla samanlaisia johtajia. Asiasta on keskusteltu muun muassa armeijassa, jossa Tuntematon Sotilas-elokuvan johtamistyylejä peilattiin omiin ja veteraanien kokemuksiin hyvästä johtajuudesta.
Tuntematon Sotilas-elokuvan johtajuutta tutkiessa tuli esille myös ryhmädynamiikka. Erilaisia ihmisiä täytyy johtaa eri tavoin ja he myös kaipaavat, että heitä johdetaan tietyillä tavoilla. Ihmistyyppejä on erilaisia ja he reagoivat käskyihin, muutoksiin ja tilanteisiin eri tavoin. Tämä on hyvä huomioida johtaessa erilaisia ihmisiä. Toiset haluavat perustelut miksi pitää tehdä jotenkin ja toiset haluavat vain selkeän käskyn ilman pitkiä perusteluja ja kohteliaita pyyntöjä. Usein miehet mielletään selkeiden käskyjen antajiksi ja naiset enemmän perusteltujen käskyjen sanojiksi. Luennolla käsittelimme myös sukupuolen vaikutusta siihen millaisena johtaja koetaan. Naisilta odotetaan pehmeää johtajuutta ja miehiltä enemmän kovaa, mutta rehtiä johtajuutta. Mikäli mies ilmentää myös pehmeää johtajuutta tämä koetaan positiiviseksi asiaksi. Jos nainen on selkeästi enemmän kova kuin pehmeä johtaja, se nähdään negatiivisena asiana. Tietysti tämäkin riippuu alaisista, organisaation kulttuurista ja siitä, millaisesta organisaatiosta on kyse.
Keskustelimme naisten ja miesten rooleista erityisesti johtajina ja ilmi tuli tasa-arvoisuus. Tasa-arvoisuus ja sen korostaminen on mediaseksikäs puheenaihe, mutta mietimme onko naisilla niin suuri halu edes olla johtajia. Keskustelumme pohjalta tulimme kuitenkin tulokseen, että edelleen on ennakkoluuloja niin miehillä kuin naisilla itselläänkin, eikä naisilla ole välttämättä tarpeeksi rohkeutta, vaikka halua olisikin (’’en hae johtajaksi, minulla ei ole tarpeeksi kokemusta’’). Mietimme tämän yhteydessä myös synnynnäistä johtajuutta. Johtajiksi usein mielletään itsevarma, vakaa ja nopea päätöksentekijä, ja nämä piirteet liitetään usein miehiin, mutta mielestämme naiset voivat yhtä hyvin omata samaiset piirteet. Osa ominaisuuksista on varmasti synnynnäisiä ja niitä ei voi oppia yhtä hyvin, jos luonteeseen ei tietty piirre sovi ‒ olit sitten mies tai nainen. Toisaalta media synnyttää sankarijohtaja-ihannekuvaa, joka ei ole kovin realistinen tilanne. Tämä voi johtaa harhaan myös alaisia, jolloin he odottavat johtajilta liikaa ja unohtavat sen, että hekin ovat vain ihmisiä.
Omien kokemustemme mukaan tietyt piirteet tekevät johtajasta yleensä hyvän. Koimme, että johtajan innostava vaikutus, päätöksentekokyky (etenkin epävarmoissa tilanteissa), reiluus, viestintä- ja neuvottelutaidot ja kyky saada alaiset sitoutumaan töihinsä olivat avaintaitoja. Lisäksi johtajan tulee nähdä kokonaiskuva ja asioiden yhteydet, lisäksi hänen tulisi olla jollain tavoin innovatiivinen sekä avoin uusille ideoille. Mielestämme on tärkeää, että johtaja tekee myös ratkaisuja pidemmällä tähtäimellä.
Luento 5: Innovatiivisen liiketoiminnan johtaminen
Pidimme vierailijan Mikko Laakkosen näkemyksistä ja ideologiasta. Hän oli mielestämme hyvä esimerkki innovatiivisesta johtajasta. Luennosta poimimme, että yrityksellä täytyy olla strategia, visio ja missio selvillä. Hän korosti myös jatkuvaa muutosta ja parantamista sekä työntekijöiden osallistamista. Muutoksessa täytyy olla mukana ja vaikka et ole, maailma menee silti eteenpäin kehityksessä. Laakkonen myös toi esille, että johtaja on välttämättömyys, sillä mikäli selkeää ja asiaansa hoitavaa johtajaa ei ole, ihmiset ottavat ohjat käsiinsä. Hän myös huomautti, että motivaatio täytyy lähteä työntekijästä, mutta sitä täytyy ruokkia ja ymmärtää mikä työntekijää motivoi (ei pelkkä palkka vaan työn mielekkyys ja ilmapiiri).
Laakkosen luennossa oli keskeisenä teemana myös selkeän muutoksen tekeminen. Hän korosti, että iso strateginen muutos kannattaa pilkkoa palasiksi, jolloin sen hallinta on helpompaa. Kun lähdetään muuttamaan, täytyy kuitenkin tehdä tarpeeksi isoja muutoksia kerralla, jotta kokonaisuus säilyy järkevänä eikä tarvitse paikkailla. Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty. Lisäksi hän painotti, että jatkuva kehitys on elinehto yritykselle. Muutoksen he olivat toteuttaneet muun muassa SWOT-analyysin avulla ja huomioiden myös muun maailman (helikopterinäkymä). Ongelmien ratkaisussa täytyy korjata ongelmat ja etsiä niihin johtaneet juurisyyt. Tärkeäksi luennon perusteella myös osoittautui työntekijöiden koulutus ja se, että työntekijöille selvennetään mitä, miksi ja miten tehdään, jotta heillä on selkeä kuva toiminnasta. Henkilöstön tuen voi saada puolelleen selkeällä, läpinäkyvällä ja reilulla johtamisella. On myös tärkeää olla läsnä työntekijöiden keskuudessa ja kuunnella heitä, sillä se antaa työntekijöille tunteen arvostuksesta ja johtajalle arvokasta tietoa työntekijöiden näkökulmista, työpaikan ongelmista ja ideoita parantamiseen. Kommunikaation täytyy toimia niin positiivisissa kuin negatiivisissakin tilanteissa, jotta luottamus ja toimiva viestintä saavutetaan.
Pohdimme myös käsitettä innovaatiojohtaminen, jota käytiin luennon päätteeksi läpi. Miellämme käsitteen hyödylliseksi ja laaja-alaiseksi sanaksi, joka kuvaa hyvin pysyvää ja monipuolista kehittämistä. Toisaalta innovaatio-käsitteestä on tullut muoti-ilmiö, jonka avulla yritetään väärin perustein pönkittää yrityksen imagoa. Sanaa viljellään joka paikassa ihan kyllästymiseen asti. Mietimme myös, että tarvitseeko innovaatiojohtamista erottaa normaalista johtamisesta. Eikö hyvän johtajuuden pitäisi sisältää tämä jo oletusarvoisesti ainakin nykypäivänä? Koemme kuitenkin, että keksintö ja innovaatio on hyvä erottaa toisistaan. Innovaation markkinoille tulo on yritykselle raskas prosessi ja vaatii yleensä huomattavasti enemmän voimavaroja kuin itse keksinnön aikaansaaminen.
Nykyisessä some-kulttuurissa myös asiakkaat voivat osallistua innovaatioiden kehittämiseen. Netissä on useilla yrityksillä erilaisia äänestyksiä ja kilpailuja, joilla pyritään saamaan asiakkaita mukaan tuotekehitykseen (millainen uusi hampurilainen, minkä värisiä rannekkeita haluatte). Tämä sidostaa ihmisiä brändiin ja lisää heidän mielenkiintoaan sitä kohtaan.
Luento 6: Innovatiivinen organisaatiokulttuuri
Luentokerralla teimme ryhmätöitä aihepiirin ympäriltä. Mielestämme tämä oli mukavaa vaihtelua normaaliin luentorytmiin. Lähdimmekin pohtimaan ryhmätöiden pohjalta tapaamiskerrallamme mitä innovatiivinen organisaatiokulttuuri on ja mitä kokemuksia meillä on. Innovatiivinen organisaatiokulttuuri voi olla hankala saavuttaa ja pitää yllä.
Olemme olleet hyvin erilaisissa työpaikoissa ja olemme saaneet näin ollen kokemuksia erilaisista organisaatiokulttuureista. Mielestämme johtajalla, vastuualueilla ja yleisellä ilmapiirillä on suuri merkitys organisaatiokulttuuriin. Mikäli edellä olevat asiat eivät toimi, ei pysty työpaikalle muodostumaan innovatiivista organisaatiokulttuuriakaan. Johtajan tulisi jakaa selkeät vastuualueet, joka mahdollistaa sen, että työntekijä voi keskittyä oman osa-alueensa parantamiseen. Johtajan tulisi myös luoda avoimen keskustelun ilmapiiri ja motivoida työntekijöitä eri keinoin. Työntekijöiden motivaatiota voi kasvattaa esimerkiksi uusien tehtävien antamisella.
Vanhan johtajan voi olla joskus myös vaikea muuttaa toimintamalleja. Esimerkiksi, jos työpaikalla on työpaikkakiusaamista ja johtaja on koko ajan sallinut sen, voi hänen olla vaikea saada asia kuntoon, kun on alun perin katsonut toimintaa läpi sormien. Usein toimimattoman organisaatiokulttuurin korjaamiseen tarvittaisiin ulkopuolista näkökulmaa ja organisoijaa, jotta organisaatiokulttuuri saataisiin toimimaan. Karrikoituna esimerkkinä puimme Jyrki Sukulan ohjelmia, joissa hän käy laittamassa kuppilat ja hotellit kuntoon. Yhteisenä piirteinä näillä yrityksillä on se, että organisaatiokulttuuri on huono. Työtehtävät, johtajuus ja yrityksen toiminta ovat aivan pielessä. Sukula toimii ohjelmassa vähän aikaa sijaisjohtajana ja saa aikaan toimivan organisaatiokulttuurin. Työntekijöiden ollessa tyytyväisiä ja tietäessä tehtävänsä he pystyvät myös parempaan suoriutumiseen ja voivat innovoida. Tärkeä merkitys on myös työtiloilla ja työpaikan viihtyisyydellä, jotka Sukula laittaa ohjelmassa heti alussa uuteen uskoon. Mietimmekin, että onko muutos kuinka pysyvää. Johtaminen on tullut ohjelmassa ulkopuolelta ja toiminta jää alkuperäisen johdon käsiin. Mikäli johtaja ei ole ottanut vinkkejä tosissaan ja hän ei ole avannut silmiään, toiminta varmasti luisuu helposti vanhoille raiteille.
Innovatiivisen organisaatiokulttuurin saavuttaminen vaatii tietoista työskentelyä. Luennolla tiimimme jäsenten tekemät ryhmätöiden aiheet olivat työntekijälähtöinen innovaatiotoiminta ja innovaation tila. Yhteistä näille aiheille olivat muun muassa työntekijöiden osallistaminen ja tällä saavutettu innovaatiotoiminta. Molemmissa esimerkeissä oli olennaista myös se, että innovatiivisuuden luonti oli hyvin suunniteltu prosessi, jossa oli monta toisiaan tukevaa osa-aluetta. Esimerkiksi Googlella oli hyödynnetty tiloja, tietoverkkoja, kyselyjä, innovaatiota ruokkivia ohjelmistoja, avoimuutta eri tasojen välillä ja helppoa tiedonkulkua eri toimipisteiden välillä. Microsoft-esimerkissä puolestaan käsiteltiin laajasti sitä, kuinka tiloilla voidaan ruokkia innovatiivisuutta (bistro, rantahuone, lastenleikkipaikat). Nämä mallit eivät tietenkään toimi kaikissa yrityksissä, mutta kaikkiin työpaikkoihin löytynee omat keinot ruokkia innovatiivisuutta. Innovatiivisen ja miellyttävän ympäristön luominen, hyvät yhteysverkot, avoimuus ja jatkuva kehittäminen sekä työntekijöiden osallistaminen näihin kaikkiin sitouttavat työntekijän yritykseen ja ruokkivat hänen työmotivaatiotaan.
Luento 7: Uudistumisen ja muutoksen johtaminen vastuullisuuden viitekehyksessä
Vierailijana luennolla oli Silja Huhtiniemi, joka oli tullut uutena Kuopion Kauppakamarin johtoon kaksi vuotta sitten. Uuden johtajan tullessa taloon oli päätetty toteuttaa uudistuksia. Kuopion kauppakamarin jäsenille oli toteutettu kysely, jolla haluttiin nostaa epäkohtia esiin, jotta niitä pystyttäisiin korjaamaan. Hän myös korosti, että yritys ei voi jatkuvasti muuttua, mutta kehityksen täytyy jatkua koko ajan. Muutokselle täytyy olla jokin päätepiste olemassa, koska muuten työntekijät ja sidosryhmät voivat tuntea tilanteen väsyttävänä. Uudistukset kannattaa myös tehdä kerralla hyvin. Jos muutoksia joudutaan tekemään monta kertaa uudestaan, menee yrityksen tekemien uudistusten uskottavuus. Huhtiniemi myös sanoi, että valtaosa uudistusprosesseista jää kesken tai epäonnistuu. Muutosvaiheessa tarvitaankin suunnitelmallista ja hyvää johtamista, jotta tavoitteet saavutetaan.
Huhtiniemi huomautti, että työntekijöitä ja sidosryhmiä täytyy osallistaa muutokseen, sillä tämä sitouttaa nämä yritykseen. Uudistuminen täytyy myös perustella ja odotettavissa olevat ongelmat kannattaa tuoda jo hyvissä ajoin osallisille esille, jolloin ilmapiiri pysyy parempana, kun ongelmia joissain asioissa osataan jo odottaa. Huhtiniemi sanoi myös kannattavansa pilotointia, sillä sen avulla saadaan nopeasti ja tehokkaasti tietoa konseptin toiminnasta. Aiemmilla luennoilla opitut asiat korostuivat myös Huhtiniemen luennolla.
Mietimme voiko yritysten toiminta olla koskaan täysin eettistä. Nykyisin eettisyyttä ja vastuullisuutta korostetaan, mutta miten se saadaan todellisuudessa toteutettua? Useimmiten kuitenkin yrityksen tulos menee eettisyyden yli. Lait asettavat yrityksille rajoja, joiden mukaisesti niiden täytyy toimia tai muuten niille aiheutuu huomattavia kustannuksia tai toiminta voidaan jopa keskeyttää. Yritysvastuu on mielestämme paikoitellen kuitenkin parantanut tilannetta. Median vaikutus on suuri ja voi pakottaa etenkin pieniä yrityksiä muuttamaan toimintaansa. Kohujen perusteella yritykset ovat joutuneet korjaamaan toimintaansa, jotta niiden imago säilyisi. Toisaalta yritykset voivat tehdä myös laskelmointia, että kumpi kannattaa: noudattaa yhteiskuntavastuuta vai voittoa maksimoidakseen tehdä asiat halvemmalla ja vähemmän eettisesti, koska mahdolliset sanktiot ovat pienempiä kuin voitot. Uusilla laeilla on kuitenkin saatu myös hyvää aikaan, kuten työpaikkojen (sisätilojen) savuttomuus.
Eettisyydellä voidaan ansaita kuitenkin myös rahaa. Näin voi tehdä esimerkiksi nostamalla edes muutaman eettisen asian esille ja markkinoitavaksi (H&M organic cotton ja concious), vaikka yrityksellä olisi muuten toiminnassa huomattavasti parannettavaa. Asiakkaat ovat myös heränneet huomioimaan asioita, joskin kohujen aikaan epäkohtien huomioiminen on huomattavasti suuremmassa roolissa. Yritykset tekevät yhteiskuntavastuuta tukevia toimia luodakseen hyvän kuvan asiakkaille ja mainostaakseen yritystä myös työntekijöille. Nykyisin ihmiset tiedostavat tai ainakin väittävät tiedostavansa paremmin yritysten tuotannon ongelmakohtia ja näin ollen mielellään myös menevät töihin yritykseen, jossa kannetaan vastuuta eettisyydestä. Mielestämme esimerkiksi päästökaupasta voidaan olla montaa mieltä, sillä päästöoikeuksien jako on hyvin epätasapainoinen ja näistä saatujen rahojen virta on epämääräinen. Muutenkin normaalin kuluttajan ja myös yritysten on vaikea varmistua siitä mihin vastuullisista tuotteista saadut rahat (kuten Reilu kauppa, Rainforest Alliance) ja hyväntekeväisyyteen lahjoitetut rahat oikeasti menevät. Vastuullisessa johtamisessa onkin siis paljon haasteita. Kuinka teet oikein ja miten maksimoit voitot? Johtajan eettiset periaatteet eivät aina ole riittäviä, kun täytyy tarjota edullisia tuotteita ja saada rahaa sidosryhmille.
LUENTO 8: VALMENTAVA JOHTAMINEN
Vierailevana luennoitsijana oli Suvi von Becker, joka on keskittynyt elämäntapa- ja yrityscoachingiin. Hän kertoi luennolla siitä, kuinka yrityksiä voidaan auttaa coachingilla. Tästä menetelmästä ei ole hänen mukaansa apua, jollei muutos ja ymmärrys kumpua johtajasta itsestään. Johtajan käsitysten muuttuessa hän pystyy vaikuttamaan alaisiinsa ja muuttamaan näiden käyttäytymistä. Menetelmässä tärkeää on myös se, että saadaan asetettua tavoitteet ja johtaja saa ymmärryksen vuorovaikutuksen tärkeydestä. Coaching-jakson jälkeen johtajalle jää myös käteen toimivia työskentelytapoja, jolla hän voi tarkastella yrityksen etenemistä sekä tulevien ongelmien ratkaisuja.
Mietimme myös, että onko johtaja oikeasti hyvä johtaja, jos hän tarvitsee tällaista ulkopuolista apua johtamiseen. Tämän kaltaiseen tilanteeseen voi johtaa se, ettei johtajalla ole minkäänlaista koulusta, häntä on ohjattu väärin tai hän tekee työtään väärin motiivein. Toisaalta kenelle tahansa johtajalle voi ja tuleekin tilanteita, jolloin on vaikea tietää miten toimia. Tällöin ulkopuolisella avulla voi peilata omia ajatuksiaan ja saada avattua näkökantojaan. Mietimme, että coachingin ulkopuolelle jäävät parhaimmat ja mahdollisesti mentorin omaavat johtajat sekä kaikkein huonoimmat johtajat. Kehityshaluiset, mutta ei niin hyvät johtajat saattavat ottaa tulevaisuudessa yhä enemmän coacheihin yhteyttä ja saada toimintamallinsa kuntoon. Loppupäätelmänä ja luennoitsijan esimerkeistä vakuuttuneena päädyimme kuitenkin tulokseen, että coachingista on varmasti tietyissä tilanteissa apua.
Pohdimme, että coachingin käyttö on hyödyllisempää yrityksissä kuin julkisen sektorin puolella. Julkisella sektorilla on jo paljon ihmisiä vaikuttamassa, joten konsultointia pitäisi periaatteessa saada jo kanssatyöskentelijöiltä. Mietimme myös, että coaching-koulutus tai -kurssi voisi olla paikallaan ihan millä tahansa alalla. Ihmisten motivointi, innostaminen ja ratkaisukeinojen löytämiseen kannustaminen tuottaisivat menestystä niin uralla kuin yksityiselämässä.
Pidimme luennoitsijan ratkaisuvartti-mallista. Usein työntekijöillä on paljon ratkaisuja, mutta niiden esille tuominen voi olla vaikeaa ja toisaalta esimies ei taas ole tietoinen kaikista ongelmista tai niiden juurisyistä. Tässä mallissa keskityttiin asioiden ja ongelmien hoitamiseen ja ratkaisuun eikä vain valittamiseen, jolloin energia suunnataan vääriin asioihin. Mietimme myös, että brainstorming on erittäin käyttökelpoinen menetelmä uusien ideoiden kehittämisessä. Kuten koko kurssilla tuli useasti esille, eri tahojen välinen avoin vuorovaikutus on tärkeää. Johtajan täytyy oppia puhumaan alaisille niin, että he ymmärtävät termistön ja saavat sen idean mitä johtaja yrittää viestittää.
Yleistä kurssista
Päätimme työskennellä ryhmässä keskustellen ja samalla kirjoittaen ajatuksia ylös. Tämä osoittautui hyväksi työskentelytavaksi. Oli erittäin antoisaa työskennellä ryhmässä, sillä toisten ajatukset ruokkivat omia ajatuksia, jolloin uusia mielikuvia ja ideoita syntyi. Luennolla kerratut asiat täyttyvät mielestämme oppimispäiväkirjassamme hyvin. Luentopäiväkirjaan muodostui vain murto-osa mielipiteistä, esimerkeistä ja oppimastamme.